Ankereffekt – Warum uns willkürliche Informationen beeinflussen können

Willkürliche und völlig irrelevante Informationen können unsere Entscheidungen und Urteile manipulieren, ohne dass uns das bewusst ist. Dieses psychologische Phänomen wird Ankereffekt genannt.

 

Fordern wir zu Beginn einer Gehaltsverhandlung ein höheres Gehalt, stehen die Chancen gut, dass wir tatsächlich ein höheres Gehalt bekommen, als wenn wir mit einer kleineren Forderung begonnen hätten. Die Forderung am Start der Verhandlung bildet in diesem Beispiel den Anker in dessen Richtung die schlussendliche Entscheidung über das Gehalt verzerrt werden kann.

Der Ankereffekt oder Anker-Bias wurde v.a. durch die Arbeiten der späteren Nobelpreisträger Daniel Kahnemann und Amon Tversky (1974) bekannt. Sie ließen Versuchspersonen die Zahl der afrikanischen Mitgliedsländer der UN schätzen, wobei diese vor der Schätzung ein „Glücksrad“ drehen sollten, welches Zahlen zwischen 0-100 anzeigte. Abhängig von den Zahlen, die eine Versuchsperson erhielt, gab diese eine höhere bzw. niedrigere Schätzung ab.

Unsere Urteile und Entscheidungen können also selbst von völlig irrelevanter und willkürlicher Information beeinflusst werden.

 

Ankereffekt – Ein robuster Bias mit Vor- und Nachteilen

Eines der auffallendsten Merkmale des Ankereffekts ist dessen Robustheit. Er beeinflusst uns unabhängig von unserer Expertise, unserer Erfahrung, oder unserem Gemütszustand. Selbst wenn wir auf diesen Effekt vor der Entscheidungsfindung explizit hingewiesen werden, kann dies seinen Einfluss nicht stoppen (Furnham & Boo, 2011).

In vielen Verhandlungssituationen lässt sich der Ankereffekt zum eigenen Vorteil einsetzen. So erreichen wir mit Hilfe eines niedrigen Ankers womöglich günstigere Einkäufe, oder eben ein besseres Gehalt durch einen hohen Anker. Dies soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich hier um einen Unconscious Bias handelt, der zu irrationalen und manchmal sogar unfairen Entscheidungen führen kann. Der Ankereffekt wird bewusst auch als Kommunikations- bzw. Coachingtechnik eingesetzt, wie z.B. in Medien oder im Rahmen von  NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren), um Gefühlsreaktionen herzustellen oder aufzulösen.

Problematisch kann sich der Ankereffekt im Recruiting erweisen, wenn z.B. eine Vorabrecherche von Kandidat*innen im Internet erfolgt oder ein Kollege eine potentielle Kandidatin empfiehlt. Diese eventuell nicht validen Erstinformationen können die Objektivität bei nachfolgenden Interviews oder Beurteilungen trüben.

Auch wenn es um die Gleichbehandlung der Geschlechter geht, kann der Ankereffekt seine Schattenseiten offenbaren. Bei Gehaltsverhandlungen neigen Frauen nämlich dazu, weniger hohe Forderungen zu stellen als Männer (Säve-Söderbergh, 2007). Ebenfalls zeigen sich Frauen bei der Selbsteinschätzung ihrer Arbeitsleistung selbstkritischer als Männer. Werden sie im Zuge einer Mitarbeiterevaluierung durchgeführt, kann eine solche Selbsteinschätzung als Anker fungieren, der die schlussendliche Bewertung verzerrt und unter Umständen zu suboptimalen bzw. unfairen Beförderungs- oder Entlassungsentscheidungen führt (Thorsteinson, et al., 2008).

 

Methoden gegen den Ankereffekt

Aufgrund der ausgesprochenen Robustheit und der unbewussten Wirkung des Ankereffekts, ist es äußerst schwierig seinen Einfluss völlig zu unterbinden. Dennoch gibt es zahlreiche Methoden, um diesen Bias wenigstens abzuschwächen.

So ist es in Verhandlungssituationen wichtig, sich bereits vor dem Beginn der Verhandlung eine eigene (realistische) Vorstellung bezüglich des Preises oder des Gehalts zu formulieren.

Ein möglicher Weg wie sich der Ankereffekt in unsere Entscheidungsfindung einschleicht ist, dass wir Informationen, welche den Anker bestätigen vermehrt suchen und besser im Gedächtnis behalten. Dieser Effekt wird auch Confirmation Bias genannt. Somit ist eine genaue Recherche unter Zuziehung verschiedenster Quellen ein weiterer Weg, objektivere Entscheidungen zu treffen.

In Recruitingprozessen empfiehlt es sich, Vorabinformationen oder Empfehlungen bewusst zu hinterfragen und durch den Einsatz zusätzlicher Methoden zu verifizieren. Idealerweise sind dies strukturierte Interviews in Kombination mit anderen Verfahren, wie z.B. Assessment Center oder Leistungstests.

Im Kontext der Gleichstellung der Geschlechter verzichten mittlerweile einige Unternehmen im Rahmen von Mitarbeiterbeurteilungen auf Selbsteinschätzungen. Das US-Unternehmen Google fordert zudem Frauen explizit auf, Gehaltsverhandlungen zu führen und kommuniziert dafür Bandbreiten. Studien haben gezeigt, dass Frauen eher bereit sind zu verhandeln, wenn keine Ungewissheit über die Höhe bestand uns sie dazu eingeladen werden.

 

Weiterführendes:

  • Englich, B., Mussweiler, T., Strack, F., 2006. Playing dice with criminal sentences: the influence of irrelevant anchors on experts’ judicial decision making. Personality and Social Psychology Bulletin 32, 188–200.
  • Furnham, A., & Boo, H. C. (2011). A literature review of the anchoring effect. The Journal of Socio-Economics, 40(1), 35–42.
  • Säve-Söderbergh, J., 2007. Are Women Asking for Low Wages? Gender Differences in Wage Bargaining Strategies and Ensuing Bargaining Success. Working Paper Series 7/2007, Stockholm University, Swedish Institute for Social Research.
  • Thorsteinson, T. J., Breier, J., Atwell, A., Hamilton, C., & Privette, M. (2008). Anchoring effects on performance judgments. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 107(1), 29–40. https://doi.org/10.1016/j.obhdp.2008.01.003
  • Tversky, A., Kahneman, D., 1974. Judgment under uncertainty: heuristics and biases. Science, 185, 1124–1131.