Psychologische Sicherheit – Definition und Forschung

60 Jahre Diversitätsforschungen zeigen, dass diverse Teams selten die Vorteile bringen, die mit ihnen in Verbindung gebracht werden. Um personelle Vielfalt effektiv zu nutzen, braucht es psychologische Sicherheit. Das Konzept gilt mittlerweile als Fundament für Diversity & Inclusion und als Erfolgsfaktor agiler Arbeitsweisen.

 

Diversity braucht Rahmenbedingungen unter denen sie positive Wirkungen zeigt

Sehr oft wird Diversity als Antwort auf die unternehmerischen Hausforderungen der Zukunft gepriesen. Doch sind heterogene Teams tatsächlich effektiver? Oder überwiegen sogar die Schattenseiten in Form von erhöhtem Konfliktpotential? Über die tatsächlichen Effekte gibt es in der Literatur widersprüchliche Befunde.

Bereits Ende der 90er-Jahre fassten Williams und O’Reilly 40 Jahre Diversitätsforschung wie folgt zusammen: Man kann nichts Genaues sagen, weil einzelne Studien sowohl positive, negative als auch keine Effekte von Diversität zeigten. Auch neuere Forschungen zeigen kein einheitliches Bild. Positive Schlagzeilen senden meist internationale Unternehmensberatungen. Bei deren Studien wird in der Regel die Korrelation zwischen einem vielfältigen Top-Management und finanzieller Leistungsindikatoren untersucht. Laut McKinsey (2018) haben beispielsweise Unternehmen, die sich durch einen hohen Grad an Diversität im Top-Management auszeichnen, eine bis zu 21% größere Wahrscheinlichkeit, überdurchschnittlich profitabel zu sein.

Warum sind nun einige diverse Teams bzw. einige vielfältig geführte Unternehmen erfolgreich und andere nicht? Expert_innen sind überzeugt: Es braucht gewisse Rahmenbedingungen, unter denen Diversity positive Wirkungen zeigt. Mittlerweise gibt es viele Hinweise darauf, dass psychologische Sicherheit der wesentliche Moderator ist.

 

Psychologische Sicherheit – Definition und Forschung

Das Konzept psychologische Sicherheit wurde 1999 von der Harvard-Professorin Amy Edmondson begründet und seitdem in unterschiedlichen Forschungen (bspw. zu Innovationen, Agilität und Diversity) aufgegriffen und bestätigt. Hinter dem Begriff steht die gemeinsame Überzeugung aller Mitglieder eines Teams, dass die Sicherheit innerhalb der Gruppe gegeben ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen (Edmondson, 1999). Es gilt das Credo: Alle müssen sich gehört fühlen.

Weltweit bekannt wurde das Konzept erst 2016 durch das Forschungsprojekt „Aristoteles“ von Google. Für diese Studie wurden mehr als 180 Teams im Unternehmen untersucht, um das Geheimnis von Hochleistungsteams zu lüften. Das Ergebnis war überraschend. Nicht die Teamzusammensetzung, die Diversität oder die Intelligenz der Mitglieder waren entscheidend, sondern die Art und Weise, wie sie miteinander umgingen. Ähnliche Ergebnisse zeigten sozialpsychologische Laborexperimente zur kollektiven Intelligenz (CI) auf der MIT – Massachusetts Institute of Technology (Wooley et al, 2010) zuvor. In diesen Studien korrelierten zwei Indikatoren mit CI und wurden von Google anscheinend für die eigenen Analysen eingesetzt. Der erste Indikator ist die Erfassung des Redeanteils bei der Arbeit im Team. Der zweite Indikator ist das Ergebnis beim „Reading the Mind in the Eyes“-Test, mit dem die soziale Empathie gemessen wurde.

Auch in den zuvor genannten Diversity-Publikationen der internationalen Beratungsunternehmen findet sich der Begriff neuerdings häufig wieder. Deloitte (2016) definieren beispielsweise die Herstellung von psychologischer Sicherheit als wesentliche Aufgabe von Führungskräften, damit Diversity effektiv genutzt werden kann. Catalyst (2015) widmen dem Konzept sogar eine eigene Studie und fassen wie folgt zusammen: Psychologische Sicherheit ist der Schlüssel zu Inclusion und Innovation.

 

Elemente von psychologischer Sicherheit

Was zeichnet eine Atmosphäre der psychologischen Sicherheit aus? Hier sind die wesentlichen Elemente:

  • Offen die eigene Meinung äußern können. Jedes Mitglied kann ohne Risiko Ideen einbringen und die Entscheidungen anderer infrage stellen; unterschiedliche Meinungen werden respektiert und diskutiert; es herrscht Vertrauen darauf, dass andere nicht versuchen, einen zu untergraben.
  • Jede/r spricht gleich viel. Das muss nicht in jedem Meeting gleich verteilt sein, aber sich über einen gewissen Zeitraum ausgleichen.
  • Soziale Empathie, die ein gegenseitiges Verständnis erzeugt. Es herrscht eine hohe soziale Sensibilität vor; die Mitglieder des Teams können sich in die Anderen einfühlen und achten auf deren Bedürfnisse.
  • Fehler als Lernproblem gesehen. Es gilt aus Fehlern und Schwächen zu lernen sowie Lösungen, anstatt Schuldige, zu suchen. Neugier und Experimente werden gefördert.
  • individuelle Stärken, Talente und Fähigkeiten werden geschätzt. In einem Team verfügt jede/r über eigene Talente und Erfahrungen. Der Fokus geht weg von einer defizitären hin zu einer stärkenorientierten Sichtweise.

Psychologische Sicherheit heißt nicht immer nett zueinander sein. Es darf durchaus in der Sache kritisch diskutiert werden. Dabei soll aber immer auf einen wertschätzenden und respektvollen Umgang miteinander geachtet werden.

 

Psychologische Sicherheit – Eine Aufgabe des Inclusive Leadership

Wie kann psychologische Sicherheit gestärkt werden? Wie kann dessen Schattenseiten, wie etwa dem Gruppendenken, vorgebeugt werden? Edmonson ist überzeugt, dass dies eine Aufgabe des Managements ist. Es braucht ein positives Führungsverhalten im Sinne von Inclusive Leadership, welches Vorbildfunktion auf die Gruppe hat.

Wie Inclusive Leadership in konkrete Handlungen zur Stärkung von psychologischer Sicherheit umgesetzt werden kann, erfahren Sie in Kürze hier auf www.Anti-Bias.eu.

 

 

Weiterführendes:

  • Catalyst (2015): The Secret to Inclusion in Australian Workplaces: Psychological Safety.
  • Duhigg, C. (2016). What Google learned from its quest to build the perfect team. The New York Times Magazine.
  • Goller I., Laufer T. (2018): Psychologische Sicherheit in Unternehmen. Springer Gabler: Köln
  • McKinsey & Company (2018): Delivery through Diversity.
  • Williams K. Y., & O’Reilly C.a. (1998): Demography and diversity in organizations. A review of 40 year of research. In N. M. Staw & L. L. Cummings (Hrsg.), Research in Organizational Behaviour (Bd. 20, S. 77-140). Greenwich: JAI Press
  • Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. & Malone, T. W. (2010): Evidence for a col-lective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688.

 


 

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psychologischer Sicherheit und Inclusive Leadership.

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Manfred Wondrak, MBA
Tel: +43 1 581 19 09

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